第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进管理者的职位越高，他们就越不觉得有必要继续接受教育，但实际却非常需要。
Ackoff教授（第67条）：The higher their rank, the less managers perceive a need for continuing education, but the greater the need for it.
Ackoff教授： 管理者的级别越高，就越倾向于伪装成无所不知，实则底气不足。一般而言，他们的级别越高、报酬越丰厚，思想越封闭。 要吸引高管参与培训，最好是在巴哈马的高尔夫球场举办课程，并且允许携眷出席。学员可以自由选择是否参加培训，而且要严格控制时长，另外，培训费用必须高昂，因高管按费用多少评价价值。价值和离家距离成正比，也与是否限制下级员工参加高度相关。 最受欢迎的演讲者往往是传道者或推销员，因为评价培训效果往往基于现场激发的能量而非启发灵感的深度。遗憾的是，大部分传道者与推销员的宣讲能力往往比一般老师传授知识、理解和智慧的能力强，具备更大的说服力。 |
许工（曾经在日本从事软件开发多年，回国后担任研发总监）： 从电视新闻、网络媒体到公司快讯，经常看到高管忙于学习会、参加经验交流会的报道，营造出“职位高的人热爱学习”的形象。但他们是否真的聚焦经营与业务、学习内容是否关乎企业发展？是否真心投入了？这就需仔细斟酌了。职位越高，越无人监督，而监督者又远离真相，这就在客观上助长了学习形式化。 |
我的一位老客户，其IT业务由5家分公司负责，各分公司总经理直接向公司总监汇报。新任总监李总刚上任，所以在CMMI评估启动前，我先拜访了李总，以了解他的想法和目标。
首次见面会，李总主动表示希望借助CMMI模型落地过程改进。据此，我与不同岗位进行了交流。培训专员称，去年底为高层经理举办了项目管理培训，高管们普遍反馈满意。
但在与某项目经理交流时，他却说：“那是高管专属的培训，普通项目经理级别不够，无缘参与。”我就没有追问培训对其管理项目的实际助益。
过程改进要想有成效，就必须正式立项并分配资源，大家按计划推进工作。
在与李总第二次会面时，趁着相关经理在场，我提出立项的建议。
李总问：“我们是央企，没有立项的习惯，内部的正式发文或公告可行吗？”
我其实是第一次听到这种形式，就答道：“没问题。但过程改进需要数据支撑，所以要制定量化的改进目标，还要定期收集团队的真实数据。”
李总当即反驳：“怎么才能防止虚报、确保数据的真实性？”
随后，他开始仔细审阅10余页内部发文的初稿，我也就没有进一步解释后续推进的步骤。
几分钟后，他对负责发文的经理说：“这个发文有不少问题，需要大幅修改，如：应安排XXX 负责推动开发相关的改进。”
会后，我多次跟进此事，得知李总对发文一直不满意，原定1个月后举行的培训一再推迟。2个月后，听说换了一位经理接手此事，又过了2个月，仍无进展，现场培训的时间一直没有确定。
企业若要应对快速变化的环境持续成长，高层须不断学习。方式包括：
1. 参加公司组织的培训，例如某总监，因某个大型的政府软件项目被拒收，损失惨重，便向董事会建议立项做CMMI过程改进。虽忙于管理基建项目（他一直管理办公楼的基建工程项目，如电梯、空调等），但他仍抽空来学习软件工程项目管理与质量保证的知识，同时监督该政府项目的重做。
2. 如汉庭酒店集团的创始人季琦在2009年与Accor集团创始人、世界酒店大师Paul Dubrule的交流。在面对如家、7天等连锁酒店的竞争时，季琦问：“国内的同行在拼命扩张，你怎么看？直营模式下，市场规模、品牌影响力等是否太小？”答：“速度与规模都不重要，质量才是最重要的。”季琦意识到问题的严重性，迅速调整了战略。
上述案例表明，学习须以业务改进为目标，目标驱动方有成效。反观李总，他误以为发文指派人员执行即可成功。
央企资源充裕，李总应该参加过不少培训，若培训流于形式，不以企业提升为导向，则只会浪费公司的资源。