第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进管理者对下属的期望越低，他们得到的就会越少。
Ackoff教授（第43条）：The less managers expect of their subordinates, the less they get.
Ackoff教授： 我们对他人和自己的大部分期望，都是自我应验的预言。例如，教师会很快明白，如果他们认为学生会作弊，那么学生就不会让他们失望。学生会不遗余力地满足教师的期望。 孩子们会努力满足父母的期望，无论这些期望多么不合理。管理者的下属也是如此。 管理者也会设法降低上级对他们的期望，以显得自己的表现超出预期。 结果：期望降低，表现也降低。 |
“要做出自己的产品，确实很难。我们公司这么多年一直都希望可以开发出自己的产品，但好像一直也没做出什么来。”公司的创始人之一万总在开车送我到火车站时说。
我之前跟他说过软件公司要健康发展，必须要有自己的产品，不然的话永远都是为客户打工。
万总大概60岁，公司主要针对地质矿物产业做软件开发。公司成立于2000年初，10年后在“新三板”挂牌上市，公司员工现在大概200人，大部分员工都是技术开发工程师。
之前为他们做过现场培训，发现他们没有产品经理岗位，需求调研与管理工作都是由项目经理兼任，项目经理也都是技术开发出身，不懂如何从行业顾问角度引导客户，所以只能听甲方提要求，按要求做定制性开发，缺乏代码模块复用，虽然有用GitLab管理代码的版本，但无法与需求、测试用例相互对应。如果想回滚到以前某个点的代码做修正，便无法找到对应的需求和测试用例。
没有写脚本自动化单元测试。我问研发经理为什么不做，他说：“10年前写过，但工程师反馈说写单元测试太耗时了，不如多写一些代码，而且需求经常变，写单元测试的价值不高。”
我说：“如果有自动化单元测试，每次有核心模块代码需要修改时，你们就可以自动跑单元测试确认代码的修正有没有影响原来的所有功能。也正是这个原因，单元测试可以频繁地复用，自动化能帮你省掉很多（原本要人工测试的）工作量。”
缺乏经验教训的积累。虽然公司有共享平台，10多年前已经开始有每周互动分享会，但后面转到由公司的行政总管负责。因为不再是由工程师自发主动做分享，所以工程师们也没有动力去分享经验教训了。
虽然公司每年都有定期培训，比如项目管理等。员工在培训中虽然能学到一些知识点，但是后面没有用起来，对工作也没有什么帮助。
以上每点都是软件开发团队从“作坊式”提升到研发软件产品的基础，所以不仅要有做出产品的想法，更需要对相关能力提出高度要求，这样才有机会成功。
大名鼎鼎的乔布斯是星级产品经理，他虽然不是技术出身，但是他知道客户的关注点，怎么去做市场推广，所以可以跟工程师Wozniak合作开发出Apple Ⅱ个人电脑，于1976年成功开创苹果公司。后来乔布斯在苹果带领Macintosh团队做出了很多技术创新（详见A6）。很多苹果公司工程师其实都想问乔布斯：“你为什么这么挑剔？为什么要求这么高？”
正是因为乔布斯的极高要求才可以推动苹果做出世界级的产品。
管理层要制定难以达到的高目标，大部分世界级的优秀企业，例如丰田、谷歌等，也一样。