第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进大多数经理在管理方面的知识还不如乐队指挥。
Ackoff教授（第79条）：Most managers know less about managing people than the conductor of an orchestra does.
Ackoff教授： 与管理者不同，乐队指挥不会告诉乐手们如何演奏乐器，而是引导他们如何协作。绝大部分乐手比指挥更清楚如何演奏自己的乐器，因此，只有愚蠢的指挥才会试图去教乐手如何演奏，这只会让双方尴尬。 指挥的职责不是管理和监督乐手的行为，而是引导他们如何协作，成为一个整体。乐谱是乐队演奏的共同依据，每位乐手需要仔细聆听彼此的演奏，才能达到理想效果。 同理，如果管理者希望团队的协作和谐，就必须确立共同目标，并关注成员之间的互动，确保每位员工都可以获取其他成员的信息。 |
我始终坚信，参加乐队是培养协作能力的最佳训练。
从小学到中学，我一直认为读书都是个人行为，同学之间几乎没有合作，甚至是竞争的关系。直到初二时，我加入了红十字会少年团，因为集体操练，我开始体会到协作与同步的意义。后来，我加入了口琴乐队，开始理解乐队合作的概念。
高中时，我又加入香港青年管弦乐团，演奏低音提琴，弦乐的音阶不是固定的，音准需用手指控制，乐队要表现出色，就得要求每位乐手精准控制音量、节拍和音调，齐心协力，这样并不容易。
演奏过程中，指挥引导我们如何理解和演绎乐曲，但效果的好坏最终取决于乐手的个人能力和相互配合。若某位乐手的水平不足，则会影响乐队的演出效果，指挥亦无能为力。因此，需要依赖每位乐手的基本功并投入时间练习来提升质量。经过努力后，如果演出效果令人满意，大家都会获得极大的满足感。
参加管弦乐队的经历，不仅让我有机会随团赴苏格兰、布里斯托尔和巴黎演出，更让我深刻体会到了团队训练对于合作能力的培养及成长的重要性。
毕业后，我进入外资企业工作，领导多为英国人。我发现公司内部的办公室政治斗争非常激烈。有些员工为了博取管理层的注意不择手段，甚至不惜伤害其他同事，这最终影响了客户的体验和满意度。
后来，我加入了香港富士通，有机会到东京总部开会，感受到日本的管理文化非常强调员工之间的协作（可能因为是终身制，员工如家人般共事）。成员间乐于合作，就像乐队成功演奏一首交响曲一样。因此，优秀的领导就应该像乐队指挥那样，注重团队协作，这样才能为公司创造更大的价值。