《管理A++》
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- A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话
- B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进
A34 能用现有的资源做些什么
发展不在于一个组织拥有了多少，而在于它能用现有的资源做些什么。
Ackoff教授（第31条）：Development is less about how much an organization has than how much it can do with whatever it has.
Ackoff教授： 个人或组织拥有的财富主要取决于其收入（或通过其他方式获得的资源）。生活水平是衡量财富的指标之一。一个人能凭借所拥有的资源实现什么，取决于其能力，即过往所学。这直接从其生活质量上反映出来。 个人或组织越发达，要达到令人满意的生活质量所需的财富就越少。同样地，个人或组织越发达，基于同等的财富水平能够获得生活质量更高。 相比富裕且规模较大但不发达的大型组织，规模较小但发达的组织能提供更高的工作质量。 《鲁滨孙漂流记》所描绘的发展模式，比银行大亨摩根、船王范德比尔特或石油大亨洛克菲勒所代表的方式更为恰当。 只有少数企业更注重发展而非单纯的增长。 个人过度追求自身的增长常被视为病态，但在组织层面，这通常被认为是健康的。 |
William Sung与Dimakopoulos设计的位于加拿大蒙特利尔市中心的现代化综合体Tour du 1000 de La Gauchetiere，是当时蒙特利尔最高的大厦：
图32-1（摄影：Sywa Sung，1996）
从小，父母经常教导我们：“一定要努力读书，找一份高薪、稳定、不太辛苦的工作，这样到了晚年才能过上轻松的生活。”因老一辈大部分都这样想，春节回乡时，亲戚们也往往以薪水收入评价个人成就。
但随着工作经验的积累，我逐渐发现，当收入足以满足家庭基本需求后，赚钱就不再是唯一追求。其他方面的追求，如工作是否促进自我成长、是否具有挑战性和满足感等，变得更为重要。
例如我的二叔William Sung，1933年出生，从小热爱绘画。我小时候看过他的水彩画，至今仍印象深刻。因祖父母经历过香港被日军占领的3年8个月，期望子女们能进入政府部门做公务员，收入稳定且有退休金。因此，二叔从香港理工学院毕业后便进入政府部门担任卫生检查官。1961年，尽管父母强烈反对，他还是拿着麦吉尔大学的录取通知书，乘船经日本前往加拿大，在蒙特利尔攻读建筑学。没有了父母的资助，他为了节省开支，最初只能吃罐头和面包，与其他香港同学合租一间狭小的单间。他擅长手工绘制建筑设计图和透视图，大二时开始有客户付费请他绘图，逐渐积累资金，甚至还买了车。毕业后，他加入Dimakopoulos & Partners并成为合伙人，实现了梦想。
后来我问二叔当初为何做出这样的决定，他说：“是否放弃政府的‘金饭碗’？是否远渡太平洋去加拿大读建筑？如果读建筑不能毕业怎么办？我知道，虽然去了加拿大不一定成功，但如果留在香港我一定会后悔终身。”
因此，个人要有清晰的目标并敢于冒险，企业的投资决策亦是如此。
一位在东莞经营小型电子厂的老同学，创业超过30年，虽未倒闭，但因竞争激烈，生意平平，利润微薄，只能勉强养得起本地的员工。他在同学聚会上说：“我们这些小本经营的老板其实都是赌徒。有利润、有钱赚，我就赢了，但亏损了就得关门。所以，做企业的老板要有赌徒心态，千万别叫我们什么企业家。”
因此，要促进企业内部健康发展，事业部经理应认识到自身专长并持续提升能力，企业也应予以鼓励，以不断拓展新业务。
若企业采用扁平化管理，高层放权给事业部根据专长自主发展，则成功的概率更高。但每个业务尝试都可能失败，虽不影响现有业务，却会占用公司资源。如何平衡资源的分配与执行呢？
例如思科（Cisco），若内部员工有创业意愿，且公司看好其产品概念与个人能力，便允许他们在公司内部创业，无须离职。思科作为投资者（而非管理者）提供支持，一旦新公司取得了成功，思科有优先收购权。
这种做法不仅激发了员工的积极性，也避免使他们成为竞争对手或加入对手阵营。