第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进应对未来变化，假设比预测好。
Ackoff教授（第11条）：The future is better dealt with using assumptions than forecasts.
Ackoff教授： 预测关乎概率，假设关乎可能性。我们在车里放后备胎，并非因为我们预测下一次出行会爆胎，而是因为我们假设爆胎是有可能发生的。我们为严重的意外情况（洪水、飓风、疾病等）做准备，即便它们发生的可能性极小。 携带后备胎不能防止我们爆胎，但可以减少其不良影响。例如，晚上在雨中被困在偏远的公路上。 当然，未来是无法预料的。这些情况无法提前规划，但灵活的组织能最好地应对，这些组织可以快速发现变革的需求，并做好准备，且有足够的意愿和能力去做。例如，驾驶员无法预测在路上可能遇到的各种情况，只需要根据路况变化快速有效地作出反应，而不需要预先做全面路况预测。 如能迅速有效地应对未来发生的情况，便不再需要准确预测未来。 控制建筑物供暖和制冷系统的恒温器，无须预测未来的天气变化，也能做好温度控制。 |
为了应对环境的快速变化，敏捷开发强调要依靠自主团队，让团队能根据需求独立为客户解决问题。
这一思路不仅仅适用于软件开发。
A公司以IT系统集成类项目起家，随着市场竞争加剧，于2005年成立了软件开发部门，主攻政府项目。政府项目有固定预算，利润薄、需求多，如果管理不善，项目很容易产生验收风险。因此，该部门业绩始终不理想，盈亏参半。2017年，管理层更换了部门总监，希望扭转局面。
新总监深知传统的“命令式”管理已不合时宜，必须赋能团队才能有所突破，同时用客观数据进行监控。虽然过去也使用项目管理工具，但只是要求员工每周填写工时表，并未用于项目成本的管理。新总监要求每个项目团队不仅要确保项目的技术交付，还要对项目的盈亏负责。
具体措施是：每个项目都要求立项，根据合同制定预算，每月通过项目管理工具监控实际成本。软件研发项目以人力成本为主，可利用管理工具的红黄绿灯反映成本与进度的偏差。
除监控外，还要引入内部竞争机制，以激励团队健康发展。如果项目盈利，那么项目经理与团队按比例获得年终奖；如果项目管理不善，如项目经理隐瞒问题，到最后爆发时才上报，就可能面临严重后果，如撤职。改革后，部门年年盈利，总收入持续增长，到2025年，部门总人数接近500人（2017年仅100多人）。
优秀的管理者应鼓励团队独立解决问题，而不是每次都要请示、听命行事。因为他深知，若不能赋能团队，企业就无法成长壮大，对个人、团队和企业都无益。
还需配合系统建立公开透明的奖罚机制。系统实时监控项目偏差，如果团队的年终奖能根据其创造的价值和盈利来计算，那么团队就有动力做好项目；反之，如果仅凭主管的主观打分，那么只会培养一群唯命是从的人，对个人和企业都毫无益处。