第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进优秀的教师培养出善于质疑的学生，他们能提出自己的问题并找到答案；而管理大师只会培养出盲从的信徒。
Ackoff教授： 好的老师会鼓励学员自己寻找答案，学员最后得到的答案甚至比老师的答案更好。因此，好老师能培养出超越自己的学员。他们会提出一些无解的疑问或未解决的问题，激励学员去探索，因为他们的目标是培养未来的领袖，而非盲从的信徒。反之，有些管理大师只为企业提供方案和答案，却不能指出不足或提出问题，这导致信徒们以为只有某些问题值得探讨，且已有定论，其他问题都不值一提。这就像医生在未查明根本原因的前提下为发烧病人开退烧药，那么药方只能缓解症状，无法根治疾病。又如一些企业顾问，不理解企业简单的本质问题，反而给出复杂却无效的解决方案。 |
十几年前我初做培训时，误以为每道题目都必须有正确答案，并要求学员在听课后也能找出这些答案，因为我从小到大经历的理科学习都是如此。几年后，我发现这种方式对毫无经验、如白纸般的学员或许有效，但对有工作经验的学员，会影响他们的学习动力。他们往往亲身经历过类似事件，积累了经验，清楚什么有效、什么无效。
后来，我在培训中逐渐减少理论的讲解，把更多时间留给小组互动练习：抛出一个具体问题，只提供背景和数据，让小组讨论，45分钟后分享他们的分析过程与方案。过程中，我尽量不插嘴提醒或指出对错，除非他们完全误解了题意，偏离了方向，我才给予提示。否则，我只在旁边提醒时间，等他们讲完方案后，再分享可行的方案，与他们分析差异。因为是主动思考，而非被动听讲，所以学员的印象更深刻。
学员反馈说：“这跟以往参加的培训不同，自己思考过后再听老师的解决方案，能更客观地看到过去的盲点，清楚问题的核心所在。”
这种方式能帮助学员融会贯通，深入思考，而非仅接受老师的一面之词，从而更有动力将知识应用于工作。
当代世界级小提琴家伊扎克·帕尔曼（Itzhak Perlman）在13岁时，跟随全家从以色列移民到美国进入了纽约茱莉亚（Juilliard）音乐学院继续学习小提琴，老师是Dorothy DeLay（陶乐丝·迪蕾）女士。[伊扎克·帕尔曼5岁开始一直在特拉维夫（Tel Aviv）跟俄籍老师雷吉娜·金（Rivka Goldgart）学小提琴。] “我当时不喜欢这位新老师，因为她与我之前在以色列的老师完全不同。之前的老师很明确，如何弹奏如何练习，我完全听从就可以了。但这位老师不断问我，‘你觉得这样怎么样？’‘你对G#音有什么概念？’，我当时心里想‘你告诉我应该怎么弹奏不就行了吗？’，现在想想，如果没有经过她的洗礼，我便无法独立走出自己的音乐之路。我现在也是用她的方式教导学生的。”70多岁的他被访问时这样说。 |
企业若想通过培训为公司增值，就不应仅将培训视为知识的传递，让员工通过考试拿证书。更重要的是逐步培养员工持续学习的习惯，并使之融入公司文化。