第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进询问不知道自己想要什么的消费者的诉求，是没有意义的。
Ackoff教授（第4条）：There is no point in asking consumers, who do not know what they want, to say what they want.
Ackoff教授： 虽然已经做了大量消费者调查，取得了消费者的意向，但按此推出的产品或服务大多数以失败告终。 因为我们错误地假定了消费者清楚自己想要什么。但是若让用户参与设计产品，便能发现他们希望在新产品或服务里有什么功能。 如果有用户参与，产品或服务的设计就变得更有创意了。（例如，设计服装店或设计飞机乘客舱里的座位安排。） |
2012年，谷歌收购了摩托罗拉（Motorola）的移动电话部门。谷歌产品经理Johnathan被派去参加摩托罗拉被收购后的第一次产品会议，他发现摩托罗拉有非常多款式的手机：摩托罗拉一直很重视市场调查，并以此做数据分析，针对性地为各类群体开发不同款式的手机。Johnathan觉得很奇怪，虽然大家都说客户需求，但他总觉得这些跟他了解到的真正的手机用户的需求完全不同，后面他与摩托罗拉的CEO交流时，才知道他们指的客户不是最终用户，而是指摩托罗拉的网络供应商，如Verizon，AT&T等，所以摩托罗拉其实不了解手机用户的真正需求。
对应各类群体的每一款手机都有自己的产品开发团队，但是那些开发工程师都明白，针对某些特定小众群体，只要设计出来的手机不太差就可以了，所以永远无法开发出像苹果iPhone那样，完全颠覆当时其他智能手机的创新产品。
因为摩托罗拉没有突破性的新产品，所以难以吸引或留住有创意、有能力的人才，以致最后被收购。
电话设计案例
以前的老式电话都是转盘式电话，现代电话都是按键音频电话，大家知道按键音频电话与其他现代电话功能，如呼叫等待、呼叫转移、语音邮件、来电显示、电话会议、免提电话、快速拨号等，是什么时候发明出来的吗？
1951年，贝尔实验室（Bell Lab），总裁召集了所有产品经理，跟大家先规定以下假设：
● 假定现在的电话系统已经被彻底破坏，从零开始想象希望新系统有什么功能和好处？而且只是针对现在，不是5年或者10年以后
● 不要顾虑有任何困难，从客户的角度出发
然后按工作坊方式分组互动头脑风暴讨论。（工作坊时间有限，组员先从用户的角度，想象会遇到什么困难，据此想出一些新功能后，然后与工程部交流，探索可行性。）
因为每位产品经理天天使用电话，所以能在工作坊中提出各种功能创新（如呼叫等待、呼叫转移、语音邮件、来电显示、电话会议、免提电话、快速拨号等），但过程中要注意：
● 大家天马行空没有任何顾虑和限制，不需要考虑现在的系统
● 不去分析现在的系统的不足
● 工作坊形式交流与头脑风暴：没有公司岗位级别的区分，每个人都可以畅所欲言
● 这些经理都有参与这次工作坊的讨论，在之后的工作中，他们会支持并投资实现这些新发明
这个“最佳设计”方法不仅能用于设计电话，想了解更多可参考Ackoff教授的IDEALIZED DESIGN Creating an Organization's Future. Wharton School Publishing (2006)。